Dirt / Adventure / Road / City
From: Bianchi, Gunnar, Juliana, Ritchey, Rocky Mountain, Santa Cruz, Soma, Surly, Specialized and Yeti
Want to support your local bike shop even if we don’t have the new bike or equipment you’re looking for in stock?
You can have bikes shipped to the shop for assembly, and everything else sent right to you doorstep!
We are stoked to be able to offer 6 month no-interest financing through Synchrony Financial on any new bike purchase or custom build. Call, email, or stop in for details.
Shop our current inventory of bikes + framesets
For over a decade, we've been throwing art shows, demo days, impromptu DJ sets, weekly Friday Night Rides, and races (sanctioned and otherwise) here at the shop and around the Twin Cities. Check out our event calendar to stay up to date on what's coming up.
For over a decade, we've been throwing art shows, demo days, impromptu DJ sets, weekly Friday Night Rides, and races (sanctioned and otherwise) here at the shop and around the Twin Cities. Check out our event calendar to stay up to date on what's coming up.
Our number one goal is to get you out there riding. Whether it's riding city paths or ripping downhill lines in Moab, we've got what it takes to get you there. We also want you to be a part of the greater cycling community, which is why we are constantly organizing events to bring everyone together.
Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент
Привет, решил написать эту статью, так как вижу, что многие руководители декларируют использование встреч 1:1, но они не всегда выполняют свое предназначение. Кто-то забрасывает из-за нехватки времени, кто-то осознанно их прекращает использовать, а кто-то старается только «казаться», но не стремится «быть» руководителем, который умеет правильно использовать 1:1.
Статья будет полезна всем, кто хочет включить встречи один на один в работу с сотрудниками компании. Здесь вы узнаете, с чего начать, как их проводить и какими могут быть результаты.
Иллюстрация Дарины Скульской
Зачем нужны встречи 1:1
Встреча один на один — ваш радар или, еще лучше, металлоискатель. Это единственный способ узнать, что происходит в команде и что думает и чувствует сотрудник.
Встречи 1:1 не про результаты текущих задач, их вы и так в любое время можете получить списком в Slack. Наоборот, 1:1 — про любые скрытые риски с клиентом, непредвиденные проблемы с продуктом, беспорядочную динамику команды, невысказанное личное разочарование или про личные амбиции в будущем. На этой встрече вы услышите все, о чем не принято говорить в компаниях.
Встреча 1:1 — постоянная стратегия обратной связи, позволяющая руководителю и сотруднику быть в курсе событий. Она дает сотруднику возможность развивать навыки и обсуждать с менеджером проблемы на рабочем месте.
Гораздо более неформальные, чем ежегодные обзоры эффективности, эти встречи фокусируются на решении повседневных проблем, а также помогают сотруднику разрабатывать собственные стратегии в долгосрочной перспективе.
Менеджер регулярно общается с командой в офисе и вне работы в формате:
- планирования:
- стендапов;
- ретроспективы;
- груминга;
- мозгового штурма;
- курилки;
- игровой зоны.
На что это общение направлено? На вполне конкретные достижения, выполнение задач, общее дело, успех? Или это все же про общение на любые возможные темы, которые волнуют лично каждого сотрудника? Это про личное общение или про общий подход? Правильно, этот формат общения про общий подход, про общее дело.
Как понять каждому сотруднику, насколько он связан с компанией в долговременной перспективе? Как быть полезным не только здесь и сейчас, а долгосрочно развиваться самому и тем самым развивать компанию в одном направлении с собой?
Именно встречи 1:1 позволяют синхронизироваться на регулярной основе, получать быстрый фидбэк и быструю двустороннюю корректировку — от менеджера к сотруднику и от сотрудника к менеджеру (улучшение и развитие сервиса и т. п.), чтобы их развитие синхронно шло в одном направлении.
От чего зависит эффективность встреч
Встречи 1:1 работают и действительно приносят пользу. Но их эффективность зависит от следующих факторов.
Культура. В любой компании есть культура. О чем сотрудники говорят в курилках в отсутствие руководства? Если это рабочие вопросы — как реализовать функционал для решения проблем пользователей и т. п., это одна история.
Если это разговоры о блек-джеке и сопутствующих «ценностях», то это совсем другая история. В таком случае сотрудник вряд ли сможет построить доверительные отношения, поделиться с коллегами чем-то сокровенным или тем, что его волнует как специалиста.
Понятно, что в таком окружении будут опасения, что его не поймут или даже поднимут на смех.
Понимание и желание. Часто в компаниях есть желание, но нет понимания, как именно достичь цели. И часто желаемое надо получить прямо здесь и сейчас, ну или как можно быстрее. И тут компании, зачастую в спешке, вместо того чтобы быть, стараются просто казаться, что они такие, какими хотят быть.
Пример — культ карго и всем знакомая история с agile-трансформацией. Вместо того чтобы разделить ценности, взрастить их в компании, они подражают и копируют внешние признаки успешных компаний:
- клеят стикеры на стены;
- используют канбан-доски везде, где надо и не надо;
- имитируют стендапы;
- подражают старинным компаниям.
Усилия. 1:1 — практический инструмент. Если будет действие после обсуждения, то обязательно будет и результат. Успех часто пропорционален приложенным усилиям. Не бывает так, что мы тут поговорили, а «оно само» потом как-то взяло и сделалось.
Выделенное время. 1:1 требует затрат времени. Проведение встречи с одним сотрудником может занимать от 15 до 30 минут. На подготовку и подведение итогов в среднем тратится еще примерно столько же. Кроме того, нужно время на выполнение задач, которые формулируются на таких встречах.
Всего получается около 1,5-2 часов на встречу с одним сотрудником. Если у вас 2 команды по 5 человек и вы проводите 1:1 раз в 2 недели, то получается, что на это уходит до 40 часов в месяц.
Неплохо, да? И это та активность, которая у большинства висит на фоне как второстепенная и не очень важная 🙂
Результаты. Нет пользы — нет необходимости тратить на это время. Если сотрудник не достигает краткосрочных и не видит своего продвижения к долгосрочным целям, то можете сворачивать эту инициативу, так как у вас, скорее всего, не работает как минимум один из вышеописанных пунктов.
Ибо встречи 1:1:
- для галочки;
- по шаблону;
- из-под палки;
- которые нужны только вам;
- без двустороннего доверия…
…не работают 🙁
Непрерывное развитие — норма. Встречи 1:1 направлены на непрерывное развитие сотрудника и компании. Если под развитием бизнес понимает только большее количество фич, и рост прибыли — чуть ли не единственный важный показатель… мне очень жаль, но вашей компании вряд ли получится интегрировать 1:1 и действительно получать от них пользу.
Мне бы хотелось, чтобы компании полноценно использовали 1:1. Статья направлена на ту ЦА, которая хочет сделать 1:1 частью рабочего процесса успешных компаний. Встречи 1:1 проводят для непрерывного развития сотрудника и компании. Давайте рассмотрим варианты, с чего стоит начать и как это сделать правильно.
Подготовка
В потоке дел мы часто откладываем подготовку и потом на самой встрече тратим 10-15 минут, чтобы выяснить информацию, которая была доступна еще до встречи. Согласитесь, было бы лучше это время использовать продуктивнее. Уделите немного времени до встречи, чтобы подготовиться:
- Просмотрите состояние дел по текущим задачам.
- Проверьте записи с последней встречи и определитесь, есть ли важные моменты, к которым стоит вернуться в рамках новой встречи.
- Попросите сотрудника набросать адженду и вопросы, которые стоит обсудить. Формулировки могут быть разными, например: «Составь, пожалуйста, повестку встречи. Хочу сначала сосредоточиться на твоих вопросах». Позволяя сотруднику формировать повестку дня, мы показываем его важность для компании и искреннее желание помочь и сфокусироваться на главных для него вещах. Покажите, что он у руля и только он играет первую скрипку в данной активности. Как менеджер вы перед встречей всегда можете дополнить повестку и внести свои вопросы.
- Определите для себя, что вы хотите знать. Да, вы получили список вопросов и тем от сотрудника, но вы должны и сами подумать, что вы хотите знать. Если у вас есть сомнения, может ли сотрудник сработаться с остальной командой — внесите это в повестку вашей встречи.
Если никакие вопросы при подготовке не приходят на ум (а такое бывает), рассмотрите следующие четыре направления для встречи один на один:
- Проблемы и опасения. Что может быть такого, о чем вы не знаете, но должны были бы?
- Обратная связь по выполненной вами работе. Что можно улучшить вам как менеджеру? Как это видит ваш сотрудник со стороны? Возможно, чего-то не хватает.
- Личный контакт. Что у сотрудника происходит вне стен офиса? Как у него проходят выходные или как он проводит время с семьей и детьми? Чем увлекается или чем хотел бы?
- Карьера. Как вы можете поддержать сотрудника в достижении его карьерных целей? Какую роль играет компания в стратегических для сотрудника целях?
Во время подготовки подумайте об этих четырех пунктах, сгенерируйте наиболее актуальные вопросы и внесите их в адженду.
Я бы порекомендовал выбрать один или два основных вопроса и до пяти второстепенных. Можно все вопросы и не задавать, но их полезно иметь про запас: если разговор тухнет или отклоняется от основной темы, их всегда можно задать.
Проведение
Вот несколько примеров вопросов для встреч один на один.Вопросы по текущим задачам и загрузке:
- При выполнении каких задач ты чувствовал себя наиболее мотивированным?
- Когда тебе было скучно в последнее время?
- Что тебе сейчас мешает делать лучшее, на что ты способен?
- Что тебя раздражает и как это можно исправить?
Вопросы для фидбэка по производительности:
- Тебе надо больше или меньше фидбэка по работе? Почему?
- В каком аспекте работы ты бы хотел получить больше поддержки и помощи с моей стороны?
- С какой из последних ситуаций ты бы хотел справиться по-другому? Что бы ты изменил?
Вопросы, которые помогают определить направление карьеры:
- В каких направлениях ты хотел бы быть лучше (прокачаться)?
- Чему бы ты хотел научиться? Что улучшить или в чем стать лидером?
- Есть ли область вне текущей роли, в которой ты чувствуешь, что можешь реализоваться?
- Если бы ты мог играть идеальную для тебя роль в компании, как бы она выглядела?
Личное:
- Как жизнь? Что нового?
- Как провел выходные? Где был?
- Как семья? Дети?
- Где вы отдыхали в последнее время, что понравилось?
Я всегда стараюсь задать как минимум один вопрос, направленный на личный контакт, желательно вначале, чтобы преодолеть неловкость момента «старта коммуникации», налаживаю контакт и затем перехожу к другим вопросам.
И последнее: дайте себе минуту, чтобы вспомнить, что вы идете не на очередную встречу по выработке решений — на встречах 1:1 мы всего лишь получаем обратную связь от сотрудников, аккумулируем ее и уже потом решаем, что делать с этой информацией. Самое сложное для менеджеров — замолчать и дать людям высказаться. Помните, что на этой встрече вам не надо ничего «продавать», вам надо правильно собрать информацию и уловить скрытые сигналы от сотрудника.
Мне не всегда бывает легко встретиться с топ-игроками. Они зачастую заняты важными задачами и их бывает сложно вытянуть на несрочную активность. Хочу поделиться с вами одним лайфхаком для таких случаев — запланировать 1:1 в неформальной обстановке.
Для этого можно заранее спланировать вылазку из офиса в любое ближайшее заведение, где можно пообедать. Едят же все люди, верно? А тут точно будет вкусно и что-то новое можно заказать. Пока ждете заказ, вы точно успеете провести важную часть 1:1 и затронуть либо нащупать важные моменты, которые дальше уже будет проще разматывать, как клубок ниток.
Реализация
Результатом любой встречи является список действий — кто, что, когда и как будет делать. Если по результатам встречи у вас такой список не появляется, это не значит, что встреча прошла совсем без пользы. Вы просто обменялись некой информацией, что тоже полезно. Но когда результатом становятся прописанные обязательства сторон, пользы значительно больше.
Вот попробуйте не решить задачу, которая записана в трекере с описанием, дедлайном и намеченными путями реализации. Такое бывает, но непонятно, как может здравомыслящий человек декларировать желание, проработать нюансы, но ничего не сделать? Как такое может быть?
Как люди понимают, что тот или иной инструмент полезен? Благодаря простому сравнению: 1) раньше не было инструмента — было по-другому; 2) теперь он есть — стало лучше или хуже, но что-то точно изменилось! Раньше не было встреч 1:1 и каждый находился в своем мыльном пузыре. Да, комфортно, но жизнь проходит мимо, твой личный потенциал остается нереализованным.
Во всех командах, с которыми я работал и работаю, регулярно встречаемся один на один, говорим о преградах и желаемых улучшениях, обещаем сделать что-то — делаем и получаем желаемый результат. И когда получается, мы понимаем, что круто работать в таких командах! Видно, что инструмент работает.
А если мы встретились, поговорили, пожаловались на «дураков» вокруг, не взяли на себя никаких обязательств, забыли об этом всем через 5 минут после встречи, тут никакой инструмент не будет работать, ведь это всего лишь инструмент. Никакой магии, увы.
Соблюдайте элементарное правило: пообещал — делай. А если пообещал и не делаешь, тогда не жужжи, что тебе что-то не так.
Отслеживание результатов
Очень важно, добившись результатов, говорить о них. Если мы не говорим об успехах, пожалуй, что-то мы делаем не так. Важно не только получить результат, но и уметь ретроспективно его оценить и решить, что мы в следующий раз сделаем лучше, а что так же хорошо, как и в этот раз.
Работа менеджера состоит в том, чтобы давать людям вырасти, чтобы позволить членам команды доводить дела до конца. Нет лучшего ощущения, чем знать, что ты помогаешь людям становиться более продуктивными и давать возможность гордиться своим делом.
Когда я приходил в новый коллектив в качестве менеджера и начинал со встреч 1:1, я иногда сталкивался с непониманием. Когда у тебя в команде идеальные 5 +/- 2 человека, проводить встречи несложно. Когда с тобой взаимодействует несколько команд по 30 человек, стоит выбрать 7-9 человек, которые играют ведущую роль и которые, в свою очередь, проведут остальные 1:1 со своими командами.
У меня был случай, когда первую встречу 1:1 разработчик воспринял в штыки. Человек пришел на заранее запланированную встречу скованным, явно в ожидании сложного разговора.
Зная, что так может быть, я начал с прояснения целей встречи и рассказал, чем она будет полезна сотруднику.
Далее мы отметили моменты, которые можно было бы улучшить, проговорили, как это сделать, зафиксировали, кто чем будет заниматься, поставили временной дедлайн, который также согласовали.
Это было небольшое улучшение, а-ля «закупить сервер, настроить систему и позволить ей быть гибче благодаря более производительному железу», но такое улучшение позволило показать коллеге на деле, что все в наших руках и мы можем влиять на происходящее вокруг нас. Сейчас мы с этим сотрудником общаемся по рабочим и по личным вопросам. В ходе проведения 1:1 выяснилось, что у нас есть общая тема вне работы. Это семья, дети, школы, садики, прививки и остальные «прелести». Мы делимся друг с другом опытом.
Таким образом, я построил доверительные отношения с сотрудниками. Когда возникает рабочий момент, любой коллега может напрямую мне сказать то, что думает. Любой запрос мы рассматриваем с позиции сотрудничества и доверительного взаимодействия.
Доверие
В конечном счете вы точно будете знать, что ваши встречи один на один работают, когда доверие станет нормой. Отношения не строятся на слепом доверии — доверие строится на отношениях.
Когда вы доверяете сотрудникам, вы точно знаете, что они поступают правильно, даже когда вас нет в офисе. Вам не нужно постоянно проверять их, чтобы убедиться, что все идет так, как было задумано.
Когда ваши сотрудники доверяют вам, они знают, чего вы от них ожидаете. Им не нужно бояться вас, своих коллег или компанию в целом. Чувство доверия и безопасности — фундамент вашего успеха.
Сотрудники знают, что вы поддержите их, даже если что-то пойдет не так. И разве не в таких компаниях нам бы хотелось работать и улучшать мир вокруг нас?
P. S. Предлагаю следующую статью посвятить только разбору примеров вопросов 1:1 и правильной самоустановке на конструктивное общение для таких встреч. Поставьте «+» в х и добавляйте ваши пожелания в этом направлении. По количеству просмотров и плюсов буду ориентироваться о востребованности следующей статьи.
One on One Meetings: How to Conduct Them Proficiently | Hygger.io
One on one is an essential part of the performance management process. These events are different from the everyday leadership conversations with team members when managers and employees usually talk about work being done at the moment.
The effective one on one meeting as a regular and private time slot is aimed to keep the participants focused on the exciting and important big-picture strategy.
It helps to remove performance bottlenecks and ensures that problems will not get left unaddressed.
What are the secrets of successfully arranged 1 on 1 meeting? What should we learn to improve this event? Let’s dive into some insightful details.
People, especially the young generation, may become demotivated in the absence of feedback. Of course, it’s better to get feedback in-the-moment, because it can tend to get left unspoken without regular discussions, no matter positive or negative it is. Problems fester if they are left unaddressed.
Therefore, the purpose of regular one on one meetings is to strengthen the relationship between the manager and team members.
“If you never want to be criticized, for goodness’ sake don’t do anything new.”
Jeff Bezos, Amazon’s CEO
What is one on one meeting?
One to one employee meeting is typically held between a manager or a team leader and an employee.
The meeting with a substantial conversation usually lasts no longer than 30 minutes. The participants discuss what is going well and what needs to be improved or changed.
Гайд по методу «1:1»: как провести с подчиненным встречу с глазу на глаз :: РБК Pro
Материал раздела Основной
Регулярные встречи руководителя с подчиненными с глазу на глаз — обычная практика в западных компаниях. Методика их проведения получила название one-on-one (1:1). Эльза Егорова, руководитель HCM-продуктов ИT-холдинга ТalentTech, составила гайд по ней
Daniel Lonn / Unsplash
В 2020 году бизнес столкнулся из-за коронавируса с неожиданной и новой для многих ситуацией — массовым переходом на удаленную работу. Одна из главных сложностей такого формата — коммуникация в команде.
Ведь общение с коллегами только в чате и во время видеовстреч и только на рабочие темы ведет к разрыву тонких личных связей, в основе которых лежат непринужденные разговоры за кофе, эмоциональная поддержка и взаимная мотивация, — словом, все то, что происходит в офлайне.
По данным опроса института Гэллапа, проведенного в Великобритании, сотрудники, руководители которых открыты и доступны, больше вовлечены в рабочий процесс. Так, лишь 27% опрошенных сотрудников чувствуют, что могут поговорить с руководителем.
Более половины из них, 55%, полностью вовлечены в работу, 38% — не вовлечены и 7% не вовлечены абсолютно.
Расскажу, как после отмены карантина с помощью встреч one-on-one:
- выяснить, что мешает сотрудникам в работе и какие процессы можно улучшить;
- наладить открытую и честную обратную связь в обе стороны;
- скорректировать сложные рабочие моменты;
- постепенно повышать доверие и эффективность в команде.
Зачем встречи one-on-one нужны руководителю
В ходе таких встреч руководитель:
- получает возможность объясниться с сотрудниками;
- прокачивает soft skills и управленческие навыки (например, умение вести за собой команду);
- учится давать сотрудникам конструктивную обратную связь, которая работает на повышение их эффективности;
- помогает создать в компании комфортную среду;
- выслушивает конструктивную критику от нелояльных работников, которые могут посмотреть на процессы в компании без «розовых очков»;
- повышает лояльность сотрудников, узнавая их потребности и направляя их. Лояльные сотрудники, которые общаются с клиентами компании, могут стать ее амбассадорами.
Таким образом, встречи по методу one-on-one помогают улучшать показатели команды и бизнеса в целом.
5 Ideas for Teaching English One-on-One
Individualized instruction provides a unique opportunity to truly engage a student in a lesson. Here are a few ideas to help you teach one-on-one!
This common teaching approach in the classroom makes individualized instruction, or tutoring in American English, a unique opportunity to truly engage a student in the lesson and provide a constant stream of personalized feedback on their performance.
Students are pushed to speak English with the instructor throughout the entire session, because there is no one else present to answer questions and engage! Students also receive customized instructions that suit their ability level and preexisting knowledge. These factors make teaching one-on-one much different than standing in front of a sea of students.
Are you looking for some unique ideas to encourage participation in individualized lessons? Here are a few tried and true ideas to implement in your next session!
1. Two-Player Word Games
While you shouldn’t spend an hour lecturing your student, you also shouldn’t expect your student to dominate the session either. Two-player word games are fun and encourage students to actively recall vocabulary words with correct spelling. The pressure to participate is distributed between the both of you, so the student doesn’t feel under a “spotlight” or singled out.
Some common word games to try include:
- Hangman – The classic! Take turns thinking of words, and have the other player guess the letters.
- Memory – Write vocabulary words on cards, turn them upside down, and take turns matching the cards by remembering where each is placed. The player with the most pairs at the end wins.
- Shiritori – This game is originally Japanese, but works just as well in English. You can play either verbally or written down. One person says a word, and the other must say a word starting with the last letter of the previous word. You can play for as long as you want.
2. Describe Pictures
A sign of fluency in any language is being able to fully describe a situation or scene. Print out pictures, use images in a textbook, or rip out ads from a magazine and have your student explain what’s going on. You can ask follow-up questions to create a dialogue.
3. Write Short Journals
Establishing a routine for your students to follow in individualized instruction helps you keep organized and your student to know what to expect.
Try opening each lesson with a conversation about each other’s day, then have your student write a paragraph or two depending on English ability about their day or a specific topic.
This is a great exercise for writing practice and your student can receive immediate feedback, while also having a record to show progress over time.
play one on one
в русский
“Why would anybody rich want to play one-on-one polo with you?”
— А с чего это какому-то богачу вздумается сыграть с тобой в поло один на один?
Literature
We play one-on-one, until I see Dad pull into our driveway with David.
Мы играем один на один, пока я не замечаю, как папа заезжает с Дэвидом на нашу парковку.
Literature
On the first day of practice his coach had him play one-on-one while the team observed.
На первой же тренировке тренер попросил его сыграть один на один, в то время как команда наблюдала.
LDS
Play one on one with Detlef?
Играть один на один с Дэтлефом?
OpenSubtitles2018.v3
Underwater ice hockey is played one on one with teams of two.
Хоккей на льду — командная спортивная игра на ледовой площадке, в которой соревнуются две команды.
WikiMatrix
I'm not playing one-on-one strip poker with you for practice!
Я не буду играть с тобой один на один в покер на раздевание, чтобы ты мог потренироваться!
OpenSubtitles2018.v3
How can you play one-on-one?
Как вы сыграете друг с другом?
OpenSubtitles2018.v3
They began playing one-on-one matches as well, keeping score manually to who racked up the most kills.
Парни даже устраивали поединки один на один, вручную подсчитывая, кто набрал больше всего убийств.
Literature
I’d turned her down because playing one-on-one with her was one thing; playing with complete strangers was another.
Я отказалась, потому что играть вдвоем с ней было одно, а с совершенно незнакомыми людьми — другое.
Literature
They play one on one until the offensive player scores a basket or the defender gets the ball (figure 19.20).
Они играют один на один до заброшенного мяча или перехода мяча защитнику (рис. 19.20).
Literature
On receiving the ball, make a front turn to face the basket in triple-threat position, ready to play one on one.
Получив мяч, повернитесь в сторону корзины в позиции тройной угрозы с готовностью играть один на один.
Literature
But then take your ten-year-old son out back to the garage and try to play one-on-one basketball with him.
Но потом вытащите своего десятилетнего сынишку из гаража и попробуйте сыграть с ним в баскетбол.
Literature
To my surprise, he gestures to a game table where the games played are one-on-one.
К моему удивлению, он делает жест в сторону стола, где играют один на один.
Literature
Uh, why don't you just play some one-on-one, see if you can score?
Так, почему бы вам не сыграть один на один, посмотрим, сможешь ли ты забросить мяч?
OpenSubtitles2018.v3
She played one song on one album again and again: “We Need a Little Christmas” from Mame.
Она постоянно ставила одну и ту же пластинку с одной и той же песней: «Нам нужно маленькое Рождество».
Literature
After playing casino and poker for many years and online poker for about 6 years, I switched to Online Backgammon, since it is much easier playing one on one and making money in backgammon, then it is in Poker.
Я играл в покер и в казино много лет, а в онлайн покер — последние шесть лет; после чего я переключился на онлайн нарды, поскольку в этой игре гораздо проще найти соперников и подзаработать деньжат, чем в покере.
Common crawl
Numbers on playing cards, on a register, on coins, on bills, on your arm, on a roulette table, on cells.
Цифры на картах, цифры на пропуске, цифры на монетах, на банкнотах, на плече, рулетке, камере.
Literature
One play, one